p;   业务人员之所以“能干”，在于他干的工作是他“能干的”工作。彼得·德鲁克的观点是“在一个组织内，任何人都将上升到他力不能及的岗位”（又称彼得原理）。当一个业务人员负责市场具体操作的时候，他是一个优秀的业务人员；当你提拔他成为一个片区主管的时候，如果他不适合，作为管理者，一方面你失去了一个优秀的业务人员，另一方面你任命了一个不称职的片区主管。对业务人员要结合工作量才使用，将人才放在合适的岗位，他才能成为人才。

    第九片:责任与权力不匹配

    业务人员是基层的执行者，但业务人员也是市场一线的指挥者和管理者。业务人员要指导和协助经销商操作市场，达成销售目标，就需要拥有和工作相对应的权力。而有些区域经理将费用的预算和审批权全部揽在自己身上，事事都要求经销商和自己沟通，让业务人员在经销商面前挺不直腰杆。面对这样的上司，一线人员只有袖手旁观。

    第十片:孤立无援

    随着竞争的加剧，营销的个人英雄时代将在各个行业逐渐消失，业务人员越来越需要团队和企业的平台支持。没有英雄的个人，只有英雄的团队。再能干的业务人员都有个人能力的“跳高”极限，要想跳得更高，做出更好的业绩，需要团队给他一个“撑杆”和“撑杆跳”的方法。如果团队不能给予他支持，他就会陷入孤立无援、四面楚歌的境地。

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